Играть на работе
Нематериальные аспекты управления компанией по разработке игр
О материальных, конкретных проблемах создания и управления студией по разработке игр было сказано много. Кроме запутанных вопросов, связанных с выбором организационно-правовой формы компании и управлением ее финансами, существуют не менее важные, но значительно более абстрактные проблемы, с которыми обязательно столкнутся предприниматели, занимающиеся разработкой игр. Как поддержать творческий рабочий настрой сотрудников? Какой тип корпоративной культуры способствует созданию успешных игр? Зачастую все различия между компанией, едва сводящей концы с концами, и процветающей и сияющей, как снаружи, так и изнутри, состоят именно в этих, с трудом поддающихся определению, но критически важных для достижения успеха неосязаемых аспектах.
В этой статье мы попытаемся сделать эти неосязаемые аспекты как можно более реальными, опираясь на наш опыт в Gamelab, успешной независимой компании-разработчике игр с семилетним стажем. Вот два важных, но нематериальных принципа, иллюстрирующих наш метод повышения увлеченности и стимулирования творческого потенциала сотрудников:
• Пусть каждый будет Автором
• Создание корпоративной культуры, ориентированной на исследование и игру
Эти два ключевых момента невозможно ощутить, поскольку каждый из них затрагивает все отделы и функциональные подразделения компании, и, кроме того, оба они касаются ежедневного опыта каждого отдельного сотрудника. Они составляют часть внутренних процессов, обеспечивающих ежедневную жизнедеятельность компании. Наш опыт показывает, что в действительно успешных компаниях, тех самых, в которых каждый из нас хотел бы работать, к решению этих вопросов подходят с правильной стороны.
Перед тем, как мы начнем, одно предостережение: не обманывайтесь простотой предлагаемого нами решения. Как и многие аспекты создания и управления бизнесом, эти сложные вопросы имеют много правильных ответов, и наш совет может оказаться неподходящим для вас. Мы не утверждаем, что каждая компания должна быть организована, как Gamelab. Но мы надеемся, что вы сможете извлечь из нашего подхода подсказки, которые будут полезны вам в работе.
Пусть каждый будет Автором
Если говорить об одном доминирующем принципе, проникающем во все аспекты деятельности Gamelab, то таковым является идея о том, что каждый сотрудник компании является автором – что наши люди должны чувствовать, что это именно они вносят идеи, решают проблемы и создают отличные игры. Чрезвычайно важно, чтобы все ваши сотрудники ощущали ответственность и авторство того, что они делают. Если вы сможете создать такое ощущение у своей команды, многие из других ваших проблем будут решены; вы просто обнаружите, что ваш персонал решит их для вас.
Что именно мы подразумеваем, говоря «чувство авторства»? Давайте рассмотрим противоположный вариант. Если люди не испытывают такого чувства в отношении своей работы, они ощущают себя наемными рабами (даже если получают высокую зарплату), отмечающимися в начале каждого рабочего дня, чтобы вычеркивать необходимые дела из списка и выполнять задания для кого-то другого. Создается впечатление, что возникновение наиболее неблагоприятных рабочих ситуаций связано с фактом появления у сотрудников чувства, что они выполняют чью-то работу. В такой обстановке работникам все равно, насколько отшлифована игра, или даже завершена ли она. Сроки по проектам будут все чаще срываться, их результаты будут далеко не блестящими, или, что хуже, проекты будут с треском проваливаться.
С другой стороны, если персонал испытывает чувство настоящего авторства того, что они делают, они перестают быть просто работниками: они становятся соавторами. Они уделяют больше времени диагностике препятствий в рамках всего процесса разработки. Они прислушиваются к конструктивной критике своей работы и дают содержательные комментарии относительно работы коллег. Им очень важно качество конечного продукта и состояние компании в целом.
Если сотрудники увлечены работой и сохраняют творческий настрой, производительность труда растет. Но это требует чего-то большего, чем простые финансовые стимулы. Некоторые компании используют такие системы вознаграждения, как бонусы или опционы на покупку акций, которые позволяют создать у сотрудников чувство собственности (или даже реальное юридическое право собственности). Такие подходы могут быть эффективными до определенной степени, но на этом и ограничивается влияние исключительно финансовых стимулов. Деньги при отсутствии подлинного авторства становятся пустым жестом, приманкой для удержания талантов от ухода в другую компанию. Не ошибитесь: финансовые стимулы важны, но их недостаточно. Наш опыт показывает, что нематериальные преимущества компании, ориентированной на авторство, в целом перевешивают любые возможные материальные финансовые выгоды. Возможно, это правило не работает во всех отраслях, но оно определенно верно для такой креативной сферы, как разработка игр.
Итак, как же дать своим сотрудникам чувство авторства? Секрет в том, что полномочия и ответственность нельзя подделать. Невозможно делать вид, что обеспечиваете авторство, фактически структурируя компанию таким образом, что большая часть персонала является пешками, которым нельзя доверять без постоянного контроля и одобрений. Чтобы они почувствовали свои полномочия и ответственность, они должны на самом деле получить реальные полномочия и ответственность за то, что они делают.
Что это означает на практике? В Gamelab нет ни одного человека, который играл бы роль «креативного директора» или «лидера по видению концепции» какого бы то ни было проекта. Если вы получили задание разработать дизайн персонажей в какой-либо игре, вы единственный занимаетесь дизайном персонажей. Общие решения принимаются всей командой, при этом не существует менеджера, который проверял бы каждый из разработанных вами дизайнов, указывая вам, соответствуют ли они требованиям. Вы получаете исключительные полномочия в отношении порученных вам заданий.
В реальном мире воплотить это в жизнь может быть достаточно сложно. В обстановке отсутствия доверия и взаимодействия между членами команды проекта. Опасность в том, что сотрудники разобьются на собственные участки и будут цепляться за свои полномочия, высмеивая попытки других указать им, что делать. С другой стороны, если вы сможете сохранить здоровый уровень доверия и взаимодействия, произойдет прямо противоположное: члены команды будут испытывать сильную потребность в обратной связи от остальных, возникнет обмен идеями и обратной связью между всеми членами и функциональными подразделениями.
Предоставление полномочий персоналу не означает, что у вас не может быть внутренних иерархий и структур. В Gamelab арт-директор все-таки осуществляет надзор и руководство работой дизайнеров над проектом, концептуально ориентируя каждого отдельного дизайнера в процессе исследований и разработки первоначального дизайна. Но в конечном счете каждый визуальный дизайнер получает автономию в решении порученных ему проблем. И они несут основную ответственность за обеспечение того, чтобы их индивидуальная работа вписывалась в общий развивающийся замысел игры, создаваемый всей командой.
Один из результатов нашего подхода заключается в том, что перед сотрудниками всегда стоит вызов в виде необходимости их результаты будут далеко не блестящими, или, что хуже, проекты будут с треском проваливаться.
С другой стороны, если персонал испытывает чувство настоящего авторства того, что они делают, они перестают быть просто работниками: они становятся соавторами. Они уделяют больше времени диагностике препятствий в рамках всего процесса разработки. Они прислушиваются к конструктивной критике своей работы и дают содержательные комментарии относительно работы коллег. Им очень важно качество конечного продукта и состояние компании в целом.
Если сотрудники увлечены работой и сохраняют творческий настрой, производительность труда растет. Но это требует чего-то большего, чем простые финансовые стимулы. Некоторые компании используют такие системы вознаграждения, как бонусы или опционы на покупку акций, которые позволяют создать у сотрудников чувство собственности (или даже реальное юридическое право собственности). Такие подходы могут быть эффективными до определенной степени, но на этом и ограничивается влияние исключительно финансовых стимулов. Деньги при отсутствии подлинного авторства становятся пустым жестом, приманкой для удержания талантов от ухода в другую компанию. Не ошибитесь: финансовые стимулы важны, но их недостаточно. Наш опыт показывает, что нематериальные преимущества компании, ориентированной на авторство, в целом перевешивают любые возможные материальные финансовые выгоды. Возможно, это правило не работает во всех отраслях, но оно определенно верно для такой креативной сферы, как разработка игр.
Итак, как же дать своим сотрудникам чувство авторства? Секрет в том, что полномочия и ответственность нельзя подделать. Невозможно делать вид, что обеспечиваете авторство, фактически структурируя компанию таким образом, что большая часть персонала является пешками, которым нельзя доверять без постоянного контроля и одобрений. Чтобы они почувствовали свои полномочия и ответственность, они должны на самом деле получить реальные полномочия и ответственность за то, что они делают.
Что это означает на практике? В Gamelab нет ни одного человека, который играл бы роль «креативного директора» или «лидера по видению концепции» какого бы то ни было проекта. Если вы получили задание разработать дизайн персонажей в какой-либо игре, вы единственный занимаетесь дизайном персонажей. Общие решения принимаются всей командой, при этом не существует менеджера, который проверял бы каждый из разработанных вами дизайнов, указывая вам, соответствуют ли они требованиям. Вы получаете исключительные полномочия в отношении порученных вам заданий.
В реальном мире воплотить это в жизнь может быть достаточно сложно. В обстановке отсутствия доверия и взаимодействия между членами команды проекта. Опасность в том, что сотрудники разобьются на собственные участки и будут цепляться за свои полномочия, высмеивая попытки других указать им, что делать. С другой стороны, если вы сможете сохранить здоровый уровень доверия и взаимодействия, произойдет прямо противоположное: члены команды будут испытывать сильную потребность в обратной связи от остальных, возникнет обмен идеями и обратной связью между всеми членами и функциональными подразделениями.
Предоставление полномочий персоналу не означает, что у вас не может быть внутренних иерархий и структур. В Gamelab арт-директор все-таки осуществляет надзор и руководство работой дизайнеров над проектом, концептуально ориентируя каждого отдельного дизайнера в процессе исследований и разработки первоначального дизайна. Но в конечном счете каждый визуальный дизайнер получает автономию в решении порученных ему проблем. И они несут основную ответственность за обеспечение того, чтобы их индивидуальная работа вписывалась в общий развивающийся замысел игры, создаваемый всей командой.
Один из результатов нашего подхода заключается в том, что перед сотрудниками всегда стоит вызов в виде необходимости решать задачи новыми способами. Переживание постоянного «вызова» - ключевой момент в создании чувства авторства. Если команда начинает из раза в раз решать проблемы дизайна и разработки одним и тем же способом, их работа теряет «искру». Они чувствуют себя зомби на конвейере, приходящими каждый день, чтобы выполнять монотонную работу за кого-то другого. Люди чувствуют себя авторами, когда получают творческую свободу решать проблемы новыми способами – независимо от того, являются ли они штатными сотрудниками или фрилансерами, привязанными к конкретным проектам. А компания, в которой работает множество мотивированных новаторов, сможет выдать значительно лучший результат, чем компания, состоящая из зомбированных ассистентов.
Постановка сложных, содержащих вызов задач перед сотрудниками требует некоторого стратегического мышления – и готовности исследовать новую креативную территорию. Например, наша цель в Gamelab – всегда стремиться создавать новые аудио- и визуальные стили, новые типы геймплея и новые направления контента в каждом проекте. Например, в каждой скачиваемой игре присутствуют определенные общие элементы интерфейса (экран опций, главное меню и т.п.). И в каждой игре мы стараемся отразить в этих экранах сюжет игры, всякий раз находя новые подходы. Хотя другие компании оставляют эти общие детали в одном и том же стандартном стиле, нашим визуальным дизайнерам нравится принимать вызов и каждый раз фактически заново самостоятельно разрабатывать дизайн интерфейса. Именно поэтому мы и наняли их, ведь так? Делать это в каждом проекте может быть достаточно сложно, но это совершенно определенно мотивирует наших талантливых сотрудников. И придает нашим играм разнообразия.
В сравнении с более традиционным авторитарным подходом формирование у персонала подлинного чувства авторства путем обеспечения их реальной ответственности может вызывать определенный страх. Вы и ваши сотрудники высшего звена, вероятно, лучше знаете, как решать многие из возникающих проблем, и в краткосрочной перспективе проще прямо говорить людям, что делать. Но если вы будете относиться к рядовым работникам как к тем, кому нужно просто приказывать, в конце концов недовольны будут все. Ваши руководители будут перегружены работой, поскольку им придется контролировать каждую мелочь в работе своих подчиненных, и не останется времени на решение своих собственных задач. Остальные сотрудники компании потеряют интерес к общей картине, поскольку будут просто делать то, чего, по их мнению, от них хочет их руководитель, не рассматривая игру или всю компанию в целом.
Демократизация авторства должна идти сверху вниз. Показываете ли вы пример своим сотрудникам? Способствуют ли ваши процессы развитию доверия и взаимодействия, которые необходимы для возникновения авторства в команде? Свободны ли ваши люди решать задачи так, как они считают нужным? Обеспечение авторства каждого сотрудника требует постоянной борьбы с естественной тенденцией контролировать все происходящее в компании. Но оно является непременным условием успеха.
Создание корпоративной культуры, ориентированной на исследование и игру
Для нас корпоративная культура означает просто повседневный опыт персонала, как индивидуальный, так и коллективный. Культура жизни компании должна воплощать ценности и философию компании в целом. Корпоративная культура – отличный пример нематериального аспекта бизнеса: ее сложно воспринять и определить, но она проникает во все сферы компании-разработчика игр и чрезвычайно важна для успеха организации.
Культура компании является одновременно причиной и результатом всего происходящего в ней. Если культура вашей группы развивается в верном направлении, хорошая работа и здоровые процессы будут процветать в вашей компании, и культура будет отражать и в то же время оказывать позитивное влияние на постоянный успех вашей деятельности. Если с вашей корпоративной культурой не все в порядке, эти трудности почти наверняка являются симптомами университетами помогают в поисках новых талантов; выступления и публикации способствуют более частому упоминанию компании в средствах массовой информации; а исследования, необходимые для проведения занятия или написания статьи, несомненно, обогащают базу знаний Gamelab.
Больше совместной деятельности
Для компании, занимающейся разработкой игр, практически любая «полевая» поездка или деятельность представляют собой подлинное исследование, имеющее отношение к ее работе. Футбольная команда Gamelab каждое лето узнает много нового о реальном игровом процессе и социальном взаимодействии. Визуальные дизайнеры объединили вечера глиняной скульптуры и проекты, связанные с комиксами. Сотрудники организовывают вечера просмотра фильмов в стиле «аниме» и настольных игр для работников Gamelab и их друзей. Все эти мероприятия не только полезны в смысле исследований, но и укрепляют взаимоотношения в команде. Мы даем сотрудникам возможность организовывать различные виды деятельности, финансируя и помогая им, чем только можем.
Уникальность
Помимо этих более или менее типичных видов деятельности мы стремимся придумать возможности для исследований, соответствующие корпоративной культуре. Каждый год на конференции Game Developers
Conference Gamelab проводит для тысяч посетителей социальную игру, которая одновременно представляет собой эксперимент в области дизайна игр и скрытый PR. Заинтересованность персонала в молодежном сообществе способствовала возникновению программы Gamelab TEEN для подростков - программы непрерывного членства для учащихся старших классов, позволяющей им узнать о разработке игр. Эти виды деятельности имеют конкретные преимущества с точки зрения исследований для сотрудников Gamelab, связанных с ними, поскольку они представляют собой отличные зацепки для освещения работы нашей компании в средствах массовой информации.
Выход за границы
Формирование культуры исследований подразумевает поддержание начинаний ваших сотрудников за пределами компании. Работники Gamelab организовывали и принимали участие в цирковых и театральных представлениях, уличных фестивалях игр, выставках искусства роботов, создании оригинальных графических романов, буффонадах в стиле косплей – все, что угодно. Мы делаем все возможное, чтобы поддержать и отметить такую работу, даже упоминая о ней в пресс-релизах компании. Жизнь вашего персонала не должна ограничиваться работой. Чем более интересную культуру они впитывают и создают за пределами вашей компании, тем лучшие игры они сделают для вас.
Игра в игры!
Кроме всех этих видов исследований, не входящих в основные рабочие обязанности, есть еще ключевые исследования, которыми занимаются сотрудники. Они состоят, собственно, в играх. Каждый сотрудник вашей компании должен играть в игры: старые игры и новые игры, игры на цифровых платформах и игры, изготовленные из бумаги, игры, составляющие вашу прямую конкуренцию, и игры, не имеющие ничего общего с бизнесом вашей компании. Рабочие задачи всегда превалируют над такими игровыми исследованиями, но в Gamelab сотрудники обычно проводят несколько часов в неделю, просто играя в игры. Такая деятельность служит достижению многих наших целей, включая анализ конкурентного рынка, технологические исследования и просто вдохновение для дизайна.
Любой офис представляет собой связующее звено для обмена идеями, и в Gamelab мы поощряем персонал делиться результатами их неформальных игровых исследований. Целый участок нашей внутренней сети отведен для размещения ссылок и размышлений о новых играх и игровых сайтах – и для размещения интересных ссылок о странной Интернет-культуре. Более того, открытая планировка нашего офиса позволяет нам видеть, что происходит на экранах друг друга, снижая потенциальную стигматизацию за «игру на рабочем месте» и стимулируя обсуждение игр непосредственно в процессе игры. Мы оба тоже обязательно присоединяемся к таким дискуссиям и играем в игры, чтобы все видели, что нет ничего плохого в том, чтобы играть и одновременно работать.
Поэтому разрабатывайте свою корпоративную культуру. Наша политика и деятельность могут не подойти вам в точности. Но, независимо от того, какую корпоративную культуру вы решите сформировать, делайте это намеренно. Вы разрабатываете опыт для играющих в ваши игры. Разработайте и опыт для сотрудников своей компании.
Заключение: Разрабатывайте, чтоб играть
Какими бы нематериальными не были эти аспекты, они не возникают из ничего. Отношения и подходы, которые мы здесь описываем, являются результатом применения вполне конкретных процедур и политики. Менее важно, чем разрабатывать один особый подход за другим, обязательно в первую очередь разработать эти нематериальные аспекты.
Любая игра определяется правилами: математическими инструкциями, благодаря которым вы знаете, когда бросить кубики и передвинуть фишку, когда вытянуть карту и сделать ставку, как поднять уровень своего персонажа и разбить еще больше монстров. Правила сами по себе могут быть сухими и формальными. Но для игрока правила, в конечном счете, не имеют значения. Ему важна лишь игра, которую делают возможной эти правила. Насколько логичны и жестки правила, настолько опыт игры в своем наилучшем проявлении может быть спонтанным, творческим и непредсказуемым. Игры состоят из правил. Но правила существуют, чтобы создавать игру.
Определение и разработка принципов работы вашей компании во многом напоминают создание игры. Определяемая вами политика, приобретаемые инструменты, организация рабочего пространства – все это правила. Опыт вашего персонала и продукты, возникающие в результате функционирования вашей компании – это игра, получающаяся на основе установленных вами правил. Правила важны, но не настолько, как то, что возникает на их основе.
В любой сфере бизнеса существует несколько лидеров и дюжины или сотни – или даже тысячи – имитаторов. А в творческой отрасли быть лидером означает постоянно изобретать что-то новое. Единственный способ завоевать такое лидерство и обеспечить такой уровень изобретений – создать обстановку, в которой ваша компания сможет начать